Mougayar在文章中讨论了企业创新活动中建立和实施区块链战略的常见方法。
尽管很多企业董事会都有谈论区块链技术，但也只是出于好奇；而且毫无疑问真正将区块链技术创新活动贯彻实施的董事会只是少数。
其中大部分原因是因为没有区块链技术战略部署，毕竟董事会只有在清晰的企业发展定位引导下才会展开严肃的探讨。
也就是说企业应该首先确定解决问题的方法，用例选择、开发、部署的多样性，以及区块链解决方案相比现有传统方案的优势评估。
只是想要制定出完整的区块链不是件简单的事。
一般战略制定会从企业中层管理开始，指定某人整合企业内部资源进行不同问题和选项的调查。
但即使有专人负责，区块链专题研讨获得进展以及高管的理解和共识还需要一些时间。
不过企业仍然可以借鉴其他人的经验。
以下就是该领域先行者们常用的三个方式：
1、建立实验室
有些公司选择建立“区块链实验室”机构，软件工程师们会适时把握创新思想出现的时机进行研发。
一般这种机构的内部工作重心都是“展示和兜售”，或者在机构各部门展开区块链潜能的宣讲活动。
创新组的实验室机构常常负责识别技术整合点然后引入最新科技。
然而引入创新和实施创新不是一回事。最大的挑战不是创新思维的培养，而是这些新式概念是否能传递给机构实施部门。
2、专案组
其他机构则是在内部成立区块链专案组，不同业务部门的权益人定期开会讨论。
我见过的一种场景是在委员会内部安排两个主席位，一个负责业务问题，另一个就负责技术问题。因为区块链和IT一样是属于业务技术范畴。
这种方式的缺陷就是所有权益人的知识面和动机不一定一致，也就可能导致大方向的分歧。这样这种组织的作用就更多的是集体学习和分享，而不是左右大反向。
并且由于专案组本质的松散性，概念证明的倡议很可能得不到彻底的贯彻执行。概念证明常常因为走进死胡同或达不到预期效益而遭人嫌弃。
因此要让这个方法奏效，专案组应当首先制定自动执行的标准和规范，使各项活动的协调保持统一步调。
3、混合型
我个人最喜欢的就是混合型方案，因为这种方法结合了实验室方案的紧迫性和技术委员会的参与。
但是该方案成功的前提是加入中心“区块链独裁者”的角色。
“独裁者”的比喻来源于1990年的工程再造概念，当时Michael Hammer和James Champy的书“企业再造”（Reenginering the Corporation）提出支持该角色。工程再造独裁者就是企业内部进行这种活动的力量集合点。
区块链独裁者负责排除企业内部障碍，引领内部教育、分享最好的实践经验以及监管不同实施流程。当然这个工作很艰巨，因为它涉及过时流程的识别和破除，而不是简单地简化和自动化现有流程。
混合方案的任务之一就是通过统一的探索流程发现不同团体的创意，在实验室开发概念证明，然后与直接所有人合作执行最好的方案。
结论
无论选择哪种方式，都应该有至少一个坚定支持区块链的权威性思想领袖、大胆的传播者和区块链技术的爱好者。
完整的区块链是新的战略开发平台；战略性意味着它不仅仅是用来减少成本和改善交易延时；而是发现战略性用途，让自己获得竞争优势或者让客户获得独特优势。
想要获得董事会重视必须展示和阐明区块链的战略意义；董事会在乎的是区块链技术能给公司带来竞争优势，而不是有谁在进行技术测试。
2016共识会议的小组会议上会进行最好的内部区块链战略谈论，小组成员包括巴克莱、花旗、德意志银行、飞利浦和汤森路透（Thomson Reuters）的区块链积极倡导者们。
翻译：Annie_Xu
转自：https://chainb.com/?P=Cont&id=772
